La pandémie du Coronavirus a rendu de nombreux professionnels réticents à changer d'emploi, principalement en raison de l’instabilité économique du marché du travail lié à la crise. Pourtant, une période de crise est également porteuse de grandes opportunités. Pour les cadres supérieurs qui se sentent bloqués dans leur emploi permanent depuis un certain temps, un passage à un poste de manager de transition peut être une excellente opportunité.
Cependant, la division "management de transition" du spécialiste du recrutement Robert Walters a remarqué que de nombreux cadres supérieurs se font souvent une fausse idée de ce mode de travail. Il est temps d'examiner de plus près ces idées reçues sur le management de transition !
Le profil idéal d'un manager de transition
"Idéalement, un manager de transition a travaillé pendant au moins 10 à 15 ans dans plusieurs organisations, où il a occupé diverses fonctions. Dans le domaine de la finance, par exemple, il peut s'agir d'un contrôleur financier qui a évolué d'un poste d'audit à un poste de direction au sein de la planification et de l'analyse financières ou de la finance d'entreprise, où il a également dirigé une équipe. Pour construire une carrière en tant que manager de transition indépendant, c'est un grand avantage si ces expériences précédentes ont été acquises dans plusieurs secteurs et au sein de différentes sociétés.
Quels sont les idées reçues sur le management de transition que les cadres supérieurs entretiennent ?
Première idée reçue : Un manager de transition est la même chose qu'un intérimaire
Pas du tout ! Nous vous expliquons par un exemple concret : un manager de transition est une personne qui passe d'une mission intérimaire à une autre, souvent pour remplacer un employé permanent en cas de maladie ou d'absence, ou pour apporter un soutien supplémentaire temporaire. Il ou elle prend en charge le travail pour une certaine période dans le temps. Cette mission temporaire peut être de différents niveaux, du comptable junior au comptable senior.
Un manager de transition, quant à lui, est une personne qui entre dans une organisation et est capable d'analyser rapidement tous les processus existants et de balayer l'organisation d'une "vue d'hélicoptère". Son rôle est souvent lié à la gestion du changement et des projets, en plus des tâches opérationnelles.
Deuxième idée reçue : Un manager de transition occupe toujours un poste direction
Ce n'est pas toujours le cas. Souvent, il s'agit effectivement d'un poste de management où il faut diriger une équipe, mais un manager de transition peut tout aussi bien être appelé pour un poste 'autonome' où l'aspect opérationnel est déterminant. Il peut s'agir du remplacement temporaire d'un employé de haut niveau pour cause de maladie ou de congé de maternité, par exemple. Dans ce cas, l'organisation recherche une personne qui est immédiatement "plug & play", afin de garantir la continuité des activités. En outre, les organisations recherchent de plus en plus de véritables chefs de projet, experts dans la mise en œuvre opérationnelle de systèmes ou de processus complexes ayant un impact transversal sur l'organisation. Grâce à leur grande expérience, ils sont en mesure d'anticiper les éventuelles pierres d’achoppement dans la réalisation d’un projet, ce qui permet à une organisation de gagner beaucoup de temps
Troisième idée reçue : s’engager dans une carrière de manager de transition comporte des risques financiers.
Le passage à un statut indépendant est une grande décision pour beaucoup de candidats. Vous sortez de votre zone de confort, après avoir travaillé pendant longtemps dans un emploi permanent. Si vous n'avez pas de connaissances financières, il est conseillé d'avoir le soutien d'un comptable ou d'un conseiller. Mais l'argent n'est pas la principale raison pour laquelle une personne décide de devenir manager de transition. Leur objectif premier est de développer leur expertise et de la mettre au service d'une organisation.
Nous voyons souvent des professionnels quitter leur emploi permanent parce qu'ils veulent plus de variété et de défis.
En tant que manager de transition, ils peuvent le faire. Après tout, ils choisissent leurs propres missions et savent qu'ils peuvent donner des conseils indépendants à partir de leur propre perspective et expertise. Et c'est ce qui les motive à mener à bien toutes les missions.
Quatrième idée reçue : Une mission de management de transition dure au maximum 3 mois
Une mission de management de transition est parfois de courte durée, c'est vrai. Mais nous voyons très souvent qu'une mission est initialement prévue pour 3 mois, mais qu'elle est ensuite prolongée de 3 à 6 mois supplémentaires. Les managers de transition qui ont mené à bien un projet sont souvent invités à se pencher sur d'autres activités ou projets au sein de l'entreprise sur base de leur expertise. Et c'est ainsi que la durée de leur mission se prolonge. Les projets à long terme peuvent même durer de 12 à 18 mois. Il n'est donc pas du tout vrai que les managers de transition doivent chercher une nouvelle mission tous les 2 ou 3 mois.
Cinquième idée reçue : Les managers de transition passent beaucoup de temps à chercher une nouvelle mission.
Bien sûr, un manager de transition qui débute se demande s'il pourra passer facilement d'une mission à l'autre. C'est pourquoi il est important de disposer d'un bon réseau. Faire appel à un cabinet de recrutement spécialisé dans les missions de management de transition n'est pas un luxe superflu. Après tout, ils sont en contact quotidien avec les organisations et savent ce qui se passe, quels projets sont prévus et où. Le nombre de missions de management de transition annoncées en ligne est très faible. Comme ce type de missions trouve son origine dans un besoin concret de l'entreprise, la valeur d'un consultant en tant qu'intermédiaire de confiance dans une organisation est cruciale. Il met alors en relation de manière proactive les bonnes personnes de son réseau avec le besoin d'une organisation.
En informant régulièrement votre consultant en management de transition des projets sur lesquels vous travaillez et de la date à laquelle vous serez à nouveau disponible, vous augmentez vos chances de passer en douceur d'une mission à l'autre.
Sixième idée reçue : Les managers de transition n'ont souvent aucune adéquation avec la culture de l'entreprise.
Étant donné qu'un manager de transition n'est engagé que temporairement pour une tâche ou une mission clairement définie, une parfaite adéquation avec la culture de l'entreprise est moins importante qu'avec un employé engagé de manière permanente. Il est plus important qu'il y ait une bonne adéquation entre le manager de transition et les membres de l'équipe avec lesquels il va travailler. Contrairement à un poste permanent, le manager de transition n'a pas à se soucier de la manière dont il doit se présenter en interne pour avoir une chance d'être promu, par exemple, et peut se concentrer sur l'expertise pour laquelle il a été engagé.
Lorsqu'une agence de recrutement recherche le bon manager de transition pour une organisation, elle tient évidemment compte du secteur dans lequel l'organisation est active. Après tout, une certaine expérience du secteur peut être importante pour mener à bien la mission. Et vice versa : lorsqu'un manager de transition choisit de ne pas travailler dans un certain secteur, cela est également respecté.
Septième idée reçue : Un manager de transition ne fait que donner des conseils
Un manager de transition n'est pas un consultant qui observe, rédige un rapport et s'en va. Au contraire. Un manager de transition identifie immédiatement les opportunités et les met ensuite en œuvre, avec l'équipe étroitement impliquée dans le projet. Il n'est satisfait que lorsqu'il a eu un impact positif sur une organisation. Et il préfère créer cet impact lui-même, en jouant un rôle opérationnel et pratique dans une organisation.
Huitième idée reçue : La pandémie du coronavirus stoppe tout
Nous avons remarqué un ralentissement lors du premier verrouillage, c'est vrai. Dans certaines organisations, les projets prévus ont été mis en attente pendant un certain temps, et au début de la pandémie, l'accent a été mis principalement sur l'optimisation des flux de trésorerie. Dans les situations de crise, la valeur ajoutée des managers de transition est encore plus évidente. Grâce à leur expertise spécifique, ils sont les personnes idéales pour sortir les entreprises de la crise. Pensez, par exemple, à un manager de transition dans le secteur financier. Dans de nombreux cas, il ou elle peut se pencher sur le fonctionnement et la rentabilité de l'organisation et faire le nécessaire pour les optimiser, afin que l'organisation puisse affronter l'avenir de manière saine.
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