Un tiers des professionnels de la finance n’aspire pas à devenir CFO

L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée constitue le principal frein, tandis que près de la moitié estime ne pas acquérir suffisamment d’expérience pour accéder à cette fonction

Le rôle de CFO gagne en influence, mais tous les professionnels de la finance n’aspirent pas à occuper cette fonction. Près d’un tiers (32 %) déclarent ne pas vouloir devenir CFO, tandis que seuls 36 % souhaitent certainement le devenir. C’est ce que révèle une nouvelle étude menée par le partenaire mondial en solutions de gestion des talents Robert Walters. Ces chiffres soulèvent des questions quant au renouvellement futur des talents appelés à exercer des fonctions de leadership financier.

L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée constitue le principal frein : près de la moitié (49 %) des professionnels de la finance le citent comme une raison de ne pas vouloir devenir CFO. Un quart (25 %) évoquent les compétences et l’expérience requises pour exercer cette fonction. Pour 21 %, la pression et le niveau de responsabilité associés au poste constituent également un frein important.

Andrew Powell, Chief Commercial Officer chez Robert Walters : « Le CFO est devenu l’un des postes les plus influents au sein d’une organisation. Les dirigeants financiers contribuent à définir la stratégie, pilotent les transformations et assument des responsabilités croissantes dans des domaines tels que la technologie et l’IA. Cela crée des opportunités de carrière intéressantes, mais a également rendu la fonction plus large et plus exigeante. Si un tiers des professionnels de la finance savent déjà qu’ils ne souhaitent pas accéder à ce poste, les entreprises doivent comprendre ce qui les en dissuade et se demander si elles en font suffisamment pour accompagner et développer ceux qui souhaitent réellement l’occuper. » 

Un déficit d’expérience qui fragilise le vivier des futurs CFO

La volonté de devenir CFO n’est pas le seul enjeu. Près de la moitié (47 %) des professionnels de la finance estiment que leur fonction actuelle ne leur permet pas d’acquérir l’expérience nécessaire pour devenir CFO. Seuls 30 % déclarent actuellement acquérir l’expérience requise. Cela révèle un possible déficit de développement au sein du vivier des futurs CFO.

L’expérience au niveau du conseil d’administration et la capacité à piloter des transformations sont considérées comme les compétences les plus difficiles à développer. Elles sont citées par 39 % des répondants. La stratégie commerciale arrive ensuite, avec 16 %, tandis que seuls 7 % citent l’IA et la technologie.

Andrew Powell : « Les compétences que les professionnels de la finance ont le plus de mal à développer sont également celles que les entreprises attendent d’un CFO dès sa prise de fonction. L’expérience au niveau du conseil d’administration et dans la conduite de transformations demande du temps et il est difficile de l’acquérir uniquement au travers de formations formelles. Les employeurs doivent donc donner aux futurs leaders de la finance l’occasion d’acquérir cette expérience avant même qu’ils ne soient envisagés pour la fonction de CFO. » 

Les futurs CFO recherchent de l’expérience, pas une formation supplémentaire

Lorsqu’on leur demande ce qui les préparerait le mieux à exercer un jour la fonction de CFO, plus d’un tiers des professionnels de la finance (36 %) citent le mentorat par des dirigeants expérimentés. Les opportunités de mobilité professionnelle à travers différentes fonctions de l’entreprise arrivent juste derrière, avec 35 %. Par ailleurs, 22 % souhaitent se voir confier des responsabilités plus larges, tandis que seuls 7 % considèrent une formation formelle comme la meilleure préparation.

« Le message adressé aux employeurs est clair », ajoute Andrew Powell. « Les futurs CFO veulent élargir leur expérience, travailler aux côtés de dirigeants expérimentés et mieux comprendre l’entreprise dans son ensemble. Le mentorat, les évolutions vers d’autres fonctions et l’élargissement des responsabilités peuvent tous contribuer à développer le sens commercial et la confiance en leurs capacités de leadership dont les professionnels de la finance auront besoin au plus haut niveau. »

Les parcours vers la fonction de CFO se diversifient 

Ces résultats interviennent alors que les parcours traditionnels menant à la fonction de CFO continuent de s’élargir. Selon le nouveau rapport de Robert Walters, Beyond the Numbers: What it Takes to Hire the Right CFO, les dirigeants financiers accèdent aujourd’hui à cette fonction à partir d’un éventail de parcours de plus en plus diversifié.

Outre les parcours de leadership financier au sein même de l’entreprise, ces expériences incluent notamment l’investissement bancaire, le private equity et des fonctions commerciales plus larges.

La fonction de CFO gagne en attractivité malgré des exigences croissantes

Malgré les exigences croissantes liées à la fonction, 56 % des professionnels de la finance estiment que le poste de CFO est devenu plus attractif au cours des cinq dernières années. À l’inverse, 42 % considèrent qu’il l’est devenu moins. 

Le CFO a toujours été une fonction clé, mais ce qui a réellement changé, c’est l’étendue de ses responsabilités. Les CFO assument de plus en plus la responsabilité de fonctions de support plus larges, de programmes de transformation et de l’adoption de l’IA. Pour les professionnels de la finance ambitieux, cela offre des perspectives de carrière plus larges et plus stimulantes.

« L’attractivité de la fonction est peut-être en hausse, mais les entreprises ne peuvent pas partir du principe que les professionnels de la finance d’aujourd’hui deviendront naturellement les CFO de demain. En donnant plus tôt aux futurs leaders financiers la possibilité d’acquérir la bonne expérience et en leur apportant le soutien nécessaire, les entreprises disposeront de beaucoup plus d’options lorsqu’il sera temps de nommer leur prochain CFO. »

Le rapport de Robert Walters analyse l’évolution de la fonction de CFO, les caractéristiques qui distinguent les leaders financiers performants et les défis auxquels les entreprises sont confrontées lorsqu’elles cherchent à constituer leur vivier de futurs CFO.