Même le programme de diversité des genres le mieux intentionné risque-t-il d'exclure en fin de compte la moitié de vos employés ?  

Asia Skifati, Associate Director chez Robert Walters, explique comment ses propres expériences dans le domaine du recrutement lui ont permis de mieux comprendre la meilleure approche pour garantir la diversité et l'inclusion sur le lieu de travail.   

"L'élaboration et la mise en œuvre d'initiatives visant à améliorer la diversité des genres peuvent apporter des avantages précieux aux employeurs, tant en termes de rétention et de développement des talents que d'attraction de nouveaux professionnels", explique Asia.  

"Toutefois, en élaborant ces stratégies, les employeurs doivent rester attentifs à la manière dont ils le font, afin d'éviter les conséquences involontaires et de s'assurer qu'ils atteignent les objectifs visés de la manière la plus efficace possible." 

Approche structurée

"La mise en place de groupes de travail au sein de l'entreprise pour soutenir les améliorations en matière de diversité des genres est une stratégie populaire parmi les employeurs", explique Asia. "S'ils sont appliqués correctement, ces réseaux peuvent apporter une grande valeur ajoutée. Ils apportent des idées et des innovations à l'organisation en tirant parti des connaissances et de la créativité du personnel en place.  

 Cependant, de nombreux employeurs rencontrent des obstacles avec ces groupes, en particulier en termes de faibles taux de participation.  

Une mesure efficace pour remédier à ce problème consiste à rendre ces réseaux aussi inclusifs que possible. Si ces réseaux peuvent toujours se concentrer sur la résolution des problèmes rencontrés par un groupe particulier, en invitant à une participation plus large, les employeurs peuvent obtenir un plus grand engagement dans l'ensemble de l'organisation".

Inclure toutes les parties 

L'un des écueils les plus courants que rencontrent les employeurs lorsqu'ils tentent de mettre en œuvre une stratégie de promotion de la diversité des genres est le risque d'exclure les membres d'autres groupes au sein de l'organisation.  

Asia : "Un moyen efficace d'éviter ces problèmes est que les cadres supérieurs communiquent la motivation de ces politiques avec la plus grande transparence possible".  

Bien que les cadres supérieurs puissent être réticents à divulguer des détails sur la diversité de genre qui ont contribué à modeler la politique, cela peut être extrêmement utile pour instaurer la confiance avec les employés et justifier la nécessité d'une stratégie.  

Cela donne également aux employeurs l'occasion de solliciter les réactions et la consultation du personnel, ce qui peut leur donner de nouvelles idées pour améliorer leur approche.

Prendre conscience de ses propres préjugés 

Les initiatives en matière de diversité ont plus de chances de réussir si elles sont élaborées sur la base des contributions de parties prenantes ayant des points de vue différents. Lorsqu'ils définissent des stratégies en matière de diversité des genres, les cadres supérieurs ne doivent pas supposer que leurs propres opinions sont objectives, mais reconnaître qu'ils ont leurs préjugés inconscients.  

"En impliquant des professionnels de différents horizons et niveaux hiérarchiques dans l'organisation, les employeurs peuvent non seulement s'assurer que le personnel se sent engagé et responsable, mais aussi que les politiques elles-mêmes seront fondées sur les expériences les plus diverses", explique Asia.

Soutien de la direction 

Un autre obstacle potentiel à la réussite des initiatives en faveur de la diversité des genres est le manque de soutien continu de la part de la direction générale.  

Asia : "Si la création d'une politique efficace et fondée sur des données est cruciale, elle ne peut en fin de compte fonctionner que si elle bénéficie d'un soutien clair de la part des responsables au sein de l'entreprise".  

Une amélioration à long terme n'est possible que si elle est liée à un changement d'attitude et de comportement au sein de l'organisation.

"Ce processus doit commencer au plus haut niveau. Pour le démontrer, les directeurs généraux devraient envisager de demander aux cadres de rendre compte de l'impact de ces politiques à intervalles réguliers, afin de s'assurer qu'elles sont soutenues de manière cohérente."

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